Merci à tous d'être présents. Merci à Béatrice et à Stéphane de nous accompagner. C'est une des premières sessions à thème qu'on fait cette année sur les Marketo Office Hours. Les Marketo Office Hours, pour ceux qui sont nouveaux, ça se passe toutes les semaines. C'est une session assez décontractée où on parle de Marketing automation, de Marketo et tout ce qu'il y a autour. Dans un esprit de, demandez-moi toutes les questions que vous avez en tête et puis, on essaie d'y répondre, soit moi, soit l'assemblée. Donc, là, ça fait plusieurs fois qu'on a des questions sur l'organisation de l'équipe marketing. Comment on fait quand on a une petite équipe ? Quand on a une grande équipe ? Quand on est un groupe international avec des filiales un peu partout dans le monde ou alors quand on est un groupe avec plusieurs marques ? Quelles sont les bonnes pratiques ? J'ai quelques idées sur la question, mais je me suis dit que j'allais inviter quand même les experts du sujet. Donc, c'est pour ça que j'ai invité Béatrice, avec qui je travaille de temps en temps, dont c'est… je ne vais pas dire c'est la passion, mais c'est... le fond de commerce est le cœur de métier. Elle-même a invité un de ses clients, Stéphane, qui a eu pas mal d'expérience. J'ai fait une petite coquille sur le dernier mail que j'ai envoyé. J'ai dit que tu étais CMO d'Easyvista. Ce n'est pas grave. C'était cette expérience qui compte. J'ai fait des rôles de CMO. J'ai fait des rôles de VP. J'ai fait des rôles de Regional Marketing, field marketing. Donc, j'ai pas mal de bouteilles là-dedans. Je vais vous laisser vous présenter tous les deux, et puis lancer la discussion. OK, Béatrice, à toi. Gentleman, first. Merci, Stéphane. Bonjour à tous. Effectivement, j'ai une carrière dans les Marketing Ops depuis très longtemps. J'ai commencé chez Cartesis, il y a… je ne vais pas le dire. Ensuite, je suis passée chez BusinessObjects, puis SAP, ensuite VMware. Donc, dans le monde de l'IT. Les boîtes américaines, et particulièrement l'IT, sont très friandes de Marketing Ops. Pilotage de la donnée, pilotage de tout, pilotage du budget, pilotage du lead management. Ils sont dans le pilotage à fond. Donc, j'ai été formée, biberonnée comme Marketing Ops, mais à la base, je venais plutôt de la finance. Et puis un jour, je ne sais pas ce qui m'a pris, grosse erreur. C'est une blague. Je suis passée au Marketing Field. Parce que justement, le directeur marketing recherchait quelqu'un avec une appétence pour la donnée déjà. Et ça, c'était il y a très longtemps. Je pilotais les événements et le budget. Et puis, de fil en aiguille, cela m'a amené au Marketing Ops. Et donc, la dernière entreprise pour laquelle j'ai travaillé, c'était VMware. Donc, avec Stéphane, on s'est rencontré à cette époque-là. Je pilotais tout ce qui était le budget, le plan marketing stratégique et opérationnel, tout ce qui était la compliance, les fournisseurs et puis reporting en général, mise en place de tableau de bord avec tableau software et pilotage d'équipe. On était une très grosse équipe pour faire ça. Mais j'avais, dans l'équipe Ops, d'autres personnes qui faisaient d'autres choses. Il y avait tout ce qui était le pilotage du Marketing automation, les campagnes, la localisation. Le budget ? Le budget, c'est ce que je faisais particulièrement. Mais voilà, on avait une grosse équipe, tout le lead management, la data, la base de données. C'était une équipe énorme. Et puis un jour, on m'a demandé de partir dans l'équipe EPG Australie, pour les aider à mettre en place tous les processus que j'avais mis en Europe. Ce que j'ai fait avec grand plaisir, j'avoue. Mais du coup, je me suis dit, j'ai peut-être une carte à jouer en tant que consultante. C'est peut-être le moment de partir, puisque j'ai une compétence qui semble être recherchée, qui n'est pas très développée. C'est plutôt une niche, je me suis dit, puisqu'on m'envoie à l'étranger, notamment en Asie. Il y a peut-être quelque chose à jouer. Donc, quand je suis rentrée, j'ai continué à travailler un moment, j'ai essayé de mûrir l'idée. Et depuis 2016, j'ai ouvert ma boîte qui s'appelle Beautiful Numbers et qui, effectivement, accompagne les entreprises dans le pilotage de leur Marketing Ops, sous trois axes. Le premier axe, c'est vraiment le pilotage du plan et du budget. Le deuxième axe, c'est la mise en place des ressources, le recrutement des personnes, le choix des outils, les processus, les méthodologies, les meilleures pratiques. Et puis un troisième axe autour du pilotage de la donnée, mise en place des tableaux de bord, recherche de la data, etc. Voilà. Et à ce titre, j'accompagne de nombreuses entreprises, particulièrement dans le B2B. Et Stéphane, qui me connaissait par avant, puisqu'il était directeur de l'équipe Europe du Sud, n'est-ce pas ? Et on pourra vous parler de cette expérience où tu as servi de pilote pour la mise en place, notamment de marketing service bureau. Ensuite, quand il est parti, il m'a fait le plaisir de me faire travailler, notamment chez EasyVista. Super ! À mon tour, j'imagine. Moi, en comptant, je crois que j'ai plus de 25 ans d'expérience dans le monde du marketing, principalement pour des boîtes étrangères. J'ai travaillé principalement pour des boîtes américaines et j'ai fait une boîte allemande et une boîte française. Donc, j'ai un peu ce spectre des différents types de culture. J'ai commencé le marketing en mettant les mains dedans. Je crois que c'est indispensable. C'est-à-dire, je connais tous les types de marketing. J'ai fait le marketing communication, donc tout ce qui est la relation avec la presse. J'ai fait tout ce qui est le Channel Marketing, donc la relation avec les partenaires, les distributeurs, les alliances, les OOM, pour ceux qui connaissent ce titre. J'ai fait aussi du produit marketing. Et j'ai fait aussi un peu de Marketing Ops. C'est pour ça, d'ailleurs, que j'ai rencontré Béatrice. Et puis après, j'ai vu que c'était quelque chose qui était pour moi indispensable, parce qu'on ne peut pas gérer si on ne peut pas mesurer. C'est un peu ma philosophie. Et par contre, j'ai appris énormément de choses. J'ai appris aussi à travailler avec le business et rendre le marketing un peu plus aligné avec le business, plutôt que de voir le marketing comme une coupe de champagne à la main et un t-shirt sur le dos. Et savoir organiser des événements. J'ai réussi à leur montrer que le marketing pouvait influencer leur pipeline. Mon expérience vient du fait que j'ai commencé par un constructeur informatique qui était Silicon Graphics. Pour ceux qui ne connaissent pas, si vous avez vu Jurassic Park, tous les effets spéciaux étaient faits sur ce type de bécane. Donc, c'était vraiment un constructeur informatique, concurrent HP pour donner des idées, IBM, ce genre de choses. Ensuite, j'ai été faire mes armes dans une société d'origine allemande qui s'appelait Nexen Software, pendant trois ans où là, j'ai commencé à gérer un peu plus que la France. J'ai géré l'Italie et l'Espagne. En gros, c'était l'oracle dans le monde des jeux vidéo et dans le monde de l'animation 3D, pour donner l'idée. Et ensuite est arrivé VMWare où j'ai commencé tout au début. Je crois que j'étais même le deuxième au niveau de la région sud EMEA. Et puis j'étais dans les vingt premiers, au niveau Europe. Et j'y suis resté dix ans. C'est là où j'ai rencontré Béatrice. J'étais en charge de mettre en place le marketing pour la région sud EMEA. Ensuite, j'ai été chassé pour rentrer chez EasyVista. C'est là où j'ai continué avec Béatrice, cette fois-ci, indépendante avec sa société, Beautiful Numbers, où j'étais CMO. Et je devais organiser le marketing pour le monde, principalement aux États-Unis et aussi en Europe. Et pour vous donner une idée, EasyVista, c'était le concurrent direct de Service NAO, si vous connaissez cette société en Europe. Ensuite, je suis passé chez Appian. Et Appian voulait monter la structure au niveau EMEA, au niveau Europe, Moyen-Orient et Afrique, du marketing. Donc, j'ai mis en place cette activité. Et j'ai mis ça pendant trois ans et demi et depuis l'été dernier, j'ai décidé qu'il était temps pour moi de repartir dans un nouveau challenge. Donc, là, je suis en train de passer les entretiens. Mais bon, j'ai de bonnes chances, même si le Covid est là, de repartir sur un nouveau challenge prochainement. Donc, voilà un peu mon parcours. Et puis j'espère partager ça avec vous. Si vous avez des questions, n'hésitez surtout pas. Mais c'est un peu le but, je crois, de ma présence dans ce webinaire. Donc, comme d'habitude, n'hésitez pas à poser toutes les questions que vous souhaitez. La question toute bête que moi, j'ai, pour Béatrice et Stéphane, c'est, vous arrivez dans une nouvelle entreprise qui a un historique, un passé. On arrive rarement dans une société où il n'y a rien en place. Comment on fait pour gravir la montagne ? C'est une expression qui met assez chère. Et amener l'entreprise à un niveau d'organisation qui permet de faire le meilleur marketing ? C'est quoi vos bonnes pratiques ? Moi, je peux commencer, comme tu veux, Béatrice. Je peux commencer. Moi, quand j'arrive dans une société, la plupart du temps, je regarde ce qui est en place, parce que le plus important, finalement, ce sont les hommes. Je regarde quelles sont les personnes qui sont là. Est-ce qu'on a un manque ? Je regarde aussi s'ils travaillent bien main dans la main avec le business. Et puis à partir de là, je pars du principe que pour donner de la confiance, il faut être capable de partager quelques données, d'être capable d'avoir des données, des KPI, des indicateurs qui permettent d'installer la confiance et leur donner une réelle vue sur ce qui existe au niveau marketing. Donc, ça peut être au niveau notoriété. Ça peut être une notoriété, sous-entendu le site web, ceux qui y viennent et tout. Ça peut être au niveau, par exemple, des cas clients. Est-ce que le marketing est capable de fournir aux commerciaux du contenu assez intéressant pour qu'ils puissent aider à vendre ? Pour les aider à vendre plus. J'ai vu aussi tout ce qui est Demand Generation. C'est-à-dire, la demande de projet, est-ce qu'on participe, on contribue à la hauteur qu'on a définie ensemble au niveau de leur pipeline ? Leur pipeline, c'est des projets à venir. Donc, tout ça, finalement, après, je pars d'un principe en disant, voilà, si on veut établir la confiance dès le départ, il faut être capable de montrer où est-ce qu'on en est. Et pour ça, il faut des données qui parlent aux deux côtés. Qui ne parlent aussi bien, pas des données marketing sur le taux de conversion, ce genre de choses qui sont à nous, mais des données de plus haut niveau qui permettent de savoir si, un, on est bien positionné sur le marché. Deux, la relation avec les clients, on la fidélise. Et trois, si on avance aussi, on amène du nouveau business et on les aide à closer quelques affaires. Voilà un peu l'idée. Et c'est pour ça, d'ailleurs, que les nombres, c'est pour ça qu'une personne comme Béatrice, sur ce savoir, est importante pour leur donner confiance. Merci. J'aime beaucoup cette conclusion. Je suis d'accord avec Stéphane. Moi, la première chose que je fais, c'est ce qu'on appelle un audit. J'audite les technologies. Qu'est-ce qu'on a comme outils ? Parfois, on a trop de choses qui font la même chose. Parfois, on a des choses qu'on n'utilise pas. Donc, j'audite aussi les ressources. Est-ce qu'on sait s'en servir ? Est-ce qu'on a une adéquation entre les machines de guerre, les foudres de guerre que parfois on a, et que peu de personnes savent utiliser ? Du coup, à partir de cette adéquation ou de cette inadéquation, il va falloir mettre en place, probablement, soit un plan de formation parce qu'on veut garder l'outil. Et on estime qu'effectivement, on a perdu du temps à mal s'en servir ou à utiliser trop de contracteurs, etc. Donc, on va peut-être mettre en place un plan de formation ou alors, on va ouvrir un nouvel appel d'offres ou chercher un nouvel outil. Parce que parfois, il y a eu un trop fort rejet de l'outil par les utilisateurs. Et quand trop, c'est trop, on ne va pas y arriver. On ne va pas regravir la montagne quand il y a déjà un trop fort blocage des utilisateurs sur un outil. Donc, parfois, il est préférable de dire OK, même si je pense que l'outil est très bien, il est parfois préférable de dire OK, cet outil ne vous va pas à vous. Il a été mal utilisé, mal présenté. Je ne vais pas le dire comme ça, mais je pense qu'il a été mal utilisé, mal présenté, mal amené dans l'entreprise. Les gens n'ont pas été bien formés. Du coup, il y a un tel rejet que ça ne vaut pas le coup de perdre du temps à garder cet outil. S'il reste une porte ouverte, je vais travailler sur, reprendre en main les formations, voir tous les points bloquants. Est-ce que les points bloquants, on peut les débloquer ? Voilà. Donc, alignement des outils et des ressources. Et puis, ce que je cherche à faire aussi, c'est de regarder les besoins des équipes marketeurs au-delà, avant même de regarder les besoins du CMO ou du directeur marketing. C'est de voir là où ça bloque auprès des marketeurs. Trop de process, pas assez de process, trop de confusion, pas assez de guidelines. De quoi ils ont besoin pour, déjà, trouver le pain point par lequel entrer. Du coup, si on arrive assez rapidement à résoudre un pain point, on va déjà acquérir un peu de sympathie. Et du coup, on va pouvoir gravir la montagne un peu plus vite, en disant qu'on a déjà résolu un problème et puis on va essayer d'en résoudre. Donc, je vais essayer de résoudre le problème le plus facile. C'est tout simple. Ce qu'il y a de plus simple pour essayer de prouver qu'on peut faire des choses. Et puis, effectivement, ce que Stéphane a dit est super important. C'est, comment est-ce que les équipes collaborent entre elles ? Est-ce qu'il y a déjà une bonne collaboration sur laquelle on peut s'appuyer ou est-ce qu'au contraire, il va falloir la mettre en place ? Voilà. Ça, ce sont mes recommandations. Alors, si je prends, je ne vais citer personne. Je vais prendre mon cas. Moi, pendant très longtemps, vous savez, je suis plutôt appétant à la technologie. Donc j'ai plutôt fait ce qu'il ne faut pas faire. J'ai plutôt mis la technologie d'abord et puis la stratégie ensuite. Je pense que je ne suis pas le seul dans le monde. Donc, est-ce que, Béatrice, ça t'arrive d'arriver chez des clients où, en fait, on s'est précipité dans les outils, on fait des campagnes, mais en fait, quand on regarde, il n'y a pas vraiment de stratégie, il n'y a pas vraiment de reporting. Comment on dégoupille une situation comme ça ? Si je te le dis : "Non, ça ne m'est jamais arrivé", tu ne vas pas me croire. Oui, surtout, c'est hyper fréquent. Ne serait-ce qu'hier, j'ai fait un papier sur le Marketing automation. On croit que le Marketing automation, ça va nous sauver la vie et qu'en ayant un Marketing automation, on va devenir les rois du monde. Ce qui est vrai. Le Marketing automation, c'est un outil génial. Le problème, c'est qu'on pense qu'on va mettre le plan au service de l'outil et, en fait, c'est complètement l'inverse qu'il faut mettre. Ce qu'il faut faire, c'est, il faut mettre l'outil au service du plan marketing. Donc, la première des choses, je pense que tout le monde va être d'accord, je vais dire, je vais enfoncer une porte ouverte, c'est de faire son plan marketing et d'avoir un plan structuré. Alors, à ce sujet, je dirais qu'il faut accepter de ne pas toujours faire ce qu'on a toujours fait. Je pense que Stéphane, il va sauter des deux pieds, quand je vais dire ça parce qu'il est tellement d'accord avec ça. Il faut arrêter de refaire toujours la même chose parce que les concurrents le font, parce qu'on l'a toujours fait, etc. Alors, c'est compliqué, mais ce n'est pas non plus rendre le truc insoutenable, mais une fois qu'on a fait son plan, en tout cas, on ne va pas parler de ça aujourd'hui, il faut voir quel outil va nous accompagner dans notre plan. Il faut le budgéter, il faut le planifier, il faut regarder les ressources, encore une fois, qu'on a, si on n'a pas de ressources… Il faut tout prévoir au moment du plan et se dire, si je veux accompagner ma croissance et si je peux mener toutes ces campagnes, si je veux offrir à mes clients une expérience digitale optimisée, je pense que pour faire tout ça, je vais avoir besoin d'un outil. Et alors, dans ce cas-là, je vais choisir peut-être un Marketing automation. Et si je choisis un Marketing automation, lequel ? Quelles ressources je vais devoir mettre en place ? Qui va le gérer ? Est-ce que je vais prendre un contracteur ? Est-ce que je vais avoir un spécialiste in house, en interne ? Donc, ça se monte, ça se planifie et effectivement, je dis toujours que l'outil est au service du plan et non pas le plan au service de l'outil. Effectivement, quand on arrive dans une équipe où on a des outils, voire même plus basiquement des CRM, puisque Marketing automation, toutes les entreprises n'ont pas encore de Marketing automation. Au moins, on a des CRM, mais souvent, on n'est pas du tout non plus à l'aise avec le CRM. D'abord, le CRM, c'est problématique parce qu'il faut parler avec les Sales, et ça, c'est très compliqué. Donc, c'est tout un environnement qu'il faut regarder, regarder s'il y a un référentiel, s'il y a des process, si on parle suffisamment avec les Sales, si on a défini conjointement c'est quoi un Lead ? Est-ce qu'on est d'accord ? Et les points de friction. Qu'est-ce qu'il fait ? Encore une fois, c'est quoi nos pain points ? Et comment est-ce qu'on va essayer de les résoudre ? Est-ce que j'ai répondu à ta question ? Stéphane ? Oui, je pense que c'est une très bonne approche de Béatrice. C'est vrai que l'une des choses qui permet de changer cette idée de devenir plus stratégique, c'est le plan marketing. Est-ce que le plan marketing, il va permettre d'expliquer où est-ce qu'on en est actuellement ? Quelles sont les bonnes choses ? Quelles sont les mauvaises choses ? Et où est-ce qu'on peut aller ? Et surtout, comment on peut structurer tout ça ? Et une fois qu'on est capable d'expliquer simplement où on veut aller, le fait de mettre en place le Marketing Ops ou des gens comme ça derrière, c'est naturellement approuvé parce que quelque part, on a validé le plan. Mais par contre, pour en venir au commentaire de départ en disant, souvent, on commence par la technique, j'ai vu ça dans toutes les sociétés. Les sociétés qui démarrent ont besoin d'avoir un produit fiable. Donc, on va surtout sur la R&D. On va surtout sur les caractéristiques. On fait des caractéristiques sans vraiment se préoccuper du client en disant, est-ce que vraiment, il a besoin de ça ? Moi, je pense que dans mon produit, j'en ai besoin. La plupart du temps, ça marche. Mais quand on grossit très vite, on a besoin d'aller dans un domaine beaucoup plus stratégique. Parce que la croissance de société va vite et on se rend compte que si on veut vraiment atteindre nos objectifs business, on a besoin d'avoir en place une structure qui tienne la route, et surtout qui soit évolutive. Donc, c'est vrai qu'à partir de là, finalement, si on veut changer, on montre un plan marketing. Et dans le plan marketing, on va être capable de leur expliquer exactement où est-ce qu'on en est. Ce que j'ai l'habitude de dire, c'est que pour apprendre à courir le marathon, la première chose, c'est apprendre à courir des longues distances ou apprendre à courir tout simplement. Donc, c'est vrai que tout ne va pas se faire simplement, mais il y a des étapes. Et si on est capable de montrer les étapes et de montrer ce qu'on va mettre en place derrière, naturellement, on change cette vision des choses. Donc, c'est vrai que le plan marketing est une bonne approche et c'est vraiment indispensable. Après que j'ai tendance à dire que les commerciaux, souvent, le marketing est embêté parce qu'un commercial arrive et dit tiens, il faut qu'on fasse un webinar ou il faut qu'on participe à cet événement. Et c'est vrai qu'il vient en disant, ouais, c'est un super événement. Et quand on pose des questions, pourquoi ? On se rend compte que c'est un super événement pour lui, parce qu'il avait l'impression qu'il y avait beaucoup de personnes et il connaît tous ses copains de l'époque qui viennent dans cet événement. Excusez-moi de le dire un peu comme ça, mais c'est une réalité. Et finalement, ce qu'on se rend compte, c'est que si on questionne et qu'on dit, mais c'est quoi la justification ? Souvent, il n'y a pas de justification. C'est juste, il est bien. Alors, c'est vrai qu'il y a des événements qu'on ne pourra pas éviter parce qu'il y a des événements pour la notoriété qu'on a besoin de faire. Si on n'y est pas, on va caisser des clients. Ils vont questionner, pourquoi est-ce qu'on est sur le marché ? Pourquoi on a une solution ? Mais ça, c'est des événements qui sont plus dans la notoriété. On n'attend pas spécialement du business, mais c'est très rare. Et généralement, quand on participe à un événement, on attend un minimum de retour sur investissement. Et ce retour sur investissement, il peut être quantifié ou pas quantifiable. S'il n'est pas quantifiable, parce qu'il n'y a pas de relation avec le CRM, on ne parle pas avec le business. Dans ces cas-là, on paye et on laisse les gens faire ce qu'ils veulent. Ce n'est pas la façon d'être stratégique quand on fait un plan marketing. Quand on fait un plan marketing, on doit vérifier que toutes les activités vont aider à quelque chose : l'image, la société, soit générer du business. Et c'est vrai que souvent, je prends cette image, je leur dis, si vous allez chez le médecin, vous êtes malade, et que vous lui demandez les médicaments que vous voulez, le médecin, s'il vous les donne, s'il fait la faute de vous les donner, au bout de 15 jours, ces médicaments ne vont rien changer à votre maladie et vous allez dire que le médecin est mauvais. C'est classique. Le marketing, c'est un peu la même chose. Si un commercial arrive en vous disant, moi, j'ai, par exemple, besoin d'un webinar, quelque part, il ne devrait pas vous demander ça. Il devrait vous demander : "Moi, j'ai des problèmes de vendre dans cette industrie ou l'industrie pharmaceutique. Il me faut plus de retours. J'avoue que j'ai du mal." Et là, le rôle du marketing, c'est de réfléchir pour savoir quel type d'outils. Peut-être que le webinar est une bonne chose, mais peut-être pas. Peut-être que finalement, au niveau de la maturité du pays, le webinar, ça ne marche pas. Donc, il faut peut-être autre chose. Donc, là, c'est vrai que c'est une tactique. Et ce que j'essaye de faire, c'est de rendre aussi des gens beaucoup plus stratégiques. C'est-à-dire, quand on vient vous voir avec une question ou une demande, demandez pourquoi, simplement. Le pourquoi est indispensable pour s'assurer que c'est vraiment cohérent. Et peut-être que si jamais, il n'y a pas vraiment de cohérence, on se rend compte que les gens ne sont pas pertinents et on se rend compte que c'est plus par habitude. Eh bien, dans ces cas-là, on a qu'à casser l'habitude. On a qu'à réinvestir l'argent dans quelque chose de beaucoup plus approprié. Et ce que vous vous rendez compte, c'est que même si vous dites non à un commercial, il va peut-être mal le prendre sur le coup. Mais ensuite, vous allez voir qu'il y a énormément de commerciaux qui seront contents et qui vous respectent de plus en plus, parce que vous lui avez dit non à l'époque et vous lui avez tenu tête. Et ça, je m'en rends compte que dans mon passé, j'ai vu ça énormément de fois. Des gens qui vous font des recommandations super. Et vous ne demandez pas spécialement des recommandations sauf que cette personne, vous pensez qu'elle était contre vous. Et finalement, elle vous respecte parce que vous êtes le seul à lui avoir dit en face que ce n'était pas l'intérêt de la société d'aller dans ce sens-là. Voilà, un peu, mon retour. Comment changer et devenir beaucoup plus stratégique. Je crois que Béa, tu as, sur ton site, je l'avais vu quelque part, j'essaye de le retrouver, je n'y arrive pas, des exemples de plans marketing. Parce que si on n'a jamais fait de plan marketing, ce n'est pas évident de se dire, demain, je vais faire un plan marketing. Évidemment, on peut t'appeler, mais je crois que t'avais même donné des exemples. Alors, je parle soit de plan marketing, soit de plan de développement. Parce que plan marketing, souvent, on se dit oh là là, je suis trop petit comme entreprise. À Barcelone, j'ai travaillé pour une petite boîte. Ils sont deux. On a fait un plan de développement parce que pour eux, un plan marketing, le terme, c'est trop important. Moi, j'ai vu des plans marketing. J'en ai fait qui ont duré trois mois parce qu'il y avait la zone Europe, parce qu'il y avait la zone Asie, parce qu'il y avait la zone Amérique, parce qu'il y avait le marché X, parce qu'il y avait le marché Y. Donc ça, ça peut durer très longtemps. C'est très compliqué. Et après, il y a les PME, les TPE. Mais moi, je suis toute seule. Béautiful Numbers, c'est un joli nom, mais je suis toute seule et je fais mon plan marketing tous les ans. Donc, je regarde ce que j'ai fait. Je vais donner un exemple tout bête. Comme quand on peut simplement scaler. Je regarde ce que j'ai fait et ce que je veux faire. Ce que j'ai bien fait, ce que j'ai mal fait. Ce qui m'a rapporté du business ou ce qui ne m'en a pas rapporté, mais qui potentiellement, il faut que je continue quand même parce que ça m'a amusée. Parce que j'ai rencontré des partenaires et que ces partenaires, peut-être, on n'a pas collaboré cette année, mais on va collaborer l'année prochaine. Je fais le point sur ce que j'ai fait. Et ça, c'est une étape hyper importante de se poser et de regarder ce que j'ai fait l'année dernière, ce que j'ai fait il y a deux ans. Ça va dépendre un peu de votre organisation. À partir de là, tout ce qui ne m'a rien apporté, qui ne m'a pas amusée, qui a été une perte de temps ou trop consommateur de temps, voilà, c'est facile. Ce n'est pas intéressant. Ça ne rapporte rien. Ce n'est pas dans mes objectifs de cette année. Je vais me focaliser sur ce que je veux faire cette année. Qu'est-ce que je veux faire ? Quels sont mes objectifs ? Est-ce que je veux rester au même chiffre d'affaires ? Est-ce que je veux un chiffre d'affaires plus important ? Est-ce que je cible des nouvelles entreprises, un nouveau marché ? Est-ce que je veux développer de nouvelles compétences ? Est-ce que j'ai les ressources ? Je vais regarder tout ça et puis je vais me mettre des indicateurs à chacun de mes objectifs. Donc, je vais avoir peut-être trois objectifs, croissance de mon chiffre d'affaires, plus de visibilité et puis trouver de nouveaux partenaires, par exemple, je ne sais pas. Donc, à chacun de ces objectifs, je vais adjoindre un chiffre. Parce qu'on ne peut pas piloter quelque chose si on ne met pas un chiffre. Donc, soit je veux une croissance de 10 %, de 20 %. Je veux deux nouveaux partenaires. Je vais tout chiffrer. Et puis, en fonction de ça, si j'ai un joli Funnel de Lead, je vais pouvoir remonter, en me disant, voilà, pour cette opportunité qui m'a rapporté tant. Je remonte et voilà ce que j'ai fait pour y arriver. J'ai dépensé tant en communication ou j'ai dû avoir tant de prospects, tant de leads. Je fais un peu des calculs qui, à mon niveau, sont très simples. Parce que d'abord, je n'ai pas de Marketing automation et quand on parle de contribution marketing, moi, je suis dans la contribution déclarative. Je n'ai pas de first touch, je n'ai pas de last touch. Je suis toute seule, je connais super bien mon business. Je me déclare à moi-même ce qui m'a apporté mon business. Pour les entreprises de taille beaucoup plus conséquente, on va avoir un modèle de contribution marketing, first touch, last touch, etc. Et ensuite, on va regarder ce qui a fonctionné l'année dernière. Est-ce qu'on peut le reproduire ? Est-ce que ça vaut le coup ? Et est-ce qu'on veut partir sur un nouveau modèle ? Si on part sur un nouveau modèle, on fait des Forecast, on imagine. Je pense que je peux avoir tant de prospects, et mes taux de conversion. J'utilise toujours mes taux de conversion pour me projeter et ensuite faire mon plan marketing. C'était un raccourci, parce qu'en fait, c'est assez long. Je fais des formations d'une journée sur les plans marketing. Là, j'essaye de condenser parce qu'il est déjà 10 h 30. Mais si vous avez des questions, on peut aller plus profondément dans le sujet. Donc, une fois que tu as fait ton plan marketing, en fait, je comprends que c'est l'équipe Marketing Ops qui doit le mettre en musique… Voilà, on le met en musique, on l'orchestre. Voilà ! Selon ton expérience, quelles sont les différentes responsabilités de l'équipe Marketing Ops ? Tu veux dire autour du plan ou en général ? D'une manière générale. Évidemment, la mise en place des plans et du budget, pilotage du plan et du budget et puis le pilotage tout au long de l'année. Accompagner les équipes, leur dire, ben voilà, Reforcast. Voilà ce que vous aviez planifié en début d'année quand on a fait le plan, et voilà où on en est aujourd'hui. Vous avez le droit de changer d'avis. Vous avez le droit de reforcaster votre plan parce qu'on a perdu des ressources. Parce que tout d'un coup, il y a un nouveau concurrent, on change notre plan. Mais en tout cas, le piloter tout au long de l'année. Une autre tâche hyper importante et qui va devenir de plus en plus importante dans les années à venir, c'est la gestion de la donnée, parce que de toute façon, pour accompagner les équipes marketing, même dans le pilotage du plan, on a forcément besoin de données. Donc, moi, je me rappelle un exemple très flagrant d'une équipe dans laquelle je suis arrivée. Il n'y avait pas de Marketing Ops quand j'étais salariée et on m'a demandé de créer la fonction. Et donc, on n'était pas encore dans cette tendance de, je regarde mes événements, je regarde le pipe attaché, je regarde les MQL, je regarde ce que ça peut générer. Et je suis dans un call avec, à côté de moi, une responsable marketing et en ligne notre VP. Un peu sec, un peu direct qui lui dit, alors vas-y, parle-moi de ton événement à Paris. Et donc, la marketeuse dit, c'était vraiment génial. On a eu plein de monde. C'était top. Et là, le VP lui dit : "Des étudiants, des SDF, c'était qui à ton événement ?" Et là, je la vois complètement blêmir et il lui dit : "Moi, je m'en fous que tu aies eu 500 personnes, 5 000 personnes, si tu ne me dis pas qui tu as et s'il n'y a pas du business accroché à ça." Et donc là, j'ai juste eu à lui glisser mon Reporting de l'événement. Et elle a pu tout d'un coup comprendre l'intérêt vraiment de la data et des Marketings Ops, et lui dire, il y avait tant de CFO, il y avait tant d'opportunités. Les Sales ont validé des leads. Ils les ont transformés. Donc, on a un pipe accroché à cet événement de temps. Donc, vraiment aller chercher la data, ce qui n'est pas toujours facile parce que souvent, on va se plaindre que la data, elle n'est pas bonne. Elle est de mauvaise qualité, mais ça, c'est un autre sujet. La gestion de la donnée pour les Marketing Ops, ça va être, dans l'avenir, dans les prochaines années, le gros sujet. La gestion de bases de données, bien évidemment. Le pilotage de la Mar-Tech, de tout ce qui est les outils. Parce qu'aujourd'hui, je crois qu'on est à 5 200 % d'augmentation des outils, depuis 2011. Vous savez, le fameux graphe où avant on avait… Aujourd'hui, on ne sait même plus où regarder tellement il y en a. Oui, parce que du coup, on est tenté d'avoir tout, mais il va falloir que les Marketing Ops soient en mesure de trouver les bons outils, de ne pas avoir d'overlap, de voir s'ils peuvent communiquer entre eux, d'être sûr qu'on s'en sert bien, de les intégrer, de gérer l'architecture ou en tout cas de travailler avec des intégrateurs, de gérer l'administration, de les utiliser le mieux possible. Donc, la data, la MarTech, le plan, tout ce qui est l'alignement. L'alignement, on parle beaucoup d'alignement, c'est évident. Mais l'alignement avec la finance, ça, c'est un truc qu'il ne faut surtout pas oublier parce que le financier va devenir votre meilleur ami, votre contrôleur de gestion, votre comptable, votre CFO. Donc, ça travaille avec la finance, il faut s'aligner avec la finance, ne serait-ce que partager avec eux des indicateurs. Qu'est-ce que vous attendez du marketing pour comprendre ce qu'on fait de notre budget ? Comment vous voyez le truc ? Il faut leur demander. Qu'est-ce que vous attendez de nous ? C'est quoi les indicateurs qui feraient qu'on gagne en crédibilité, que vous nous faites confiance ? Aller leur parler régulièrement, faire des réunions avec le CFO ou le contrôleur de gestion dans des grands groupes, le contrôleur de gestion Europe, le contrôleur de gestion France, peu importe. L'alignement avec les autres parties, c'est super important. Évidemment, le Marketing automation, etc. Est-ce que tous les deux, vous auriez des exemples notamment d'organisations et de tailles d'équipe en fonction des différentes entreprises dans lesquelles vous êtes passés ? Stéphane, je ne sais pas, tu peux peut-être expliquer pour EasyVista ? EasyVista, même Appian, là, récemment. Finalement, c'est simple. C'est qu'on sait de toutes les façons, les têtes ou le HeadCount au niveau marketing ne viendra qu'après le business, c'est normal. Donc, si on attend désespérément, se dire qu'on va embaucher des gens, même si on en a besoin, parce qu'il faut attendre d'avoir le slot disponible, ça ne sert à rien. Par contre, vous avez la possibilité d'utiliser moins de budget marketing, mais de payer plus des intermédiaires ou des contracteurs, j'appelle ça en anglais. Donc, c'est vrai qu'en fonction de la taille de l'équipe, il faut regarder une chose. Je vous donne un exemple très simple. Si vous avez, d'un point de vue commercial, six régions, six territoires, et sur les six territoires, tout se rapporte quand même, le chiffre d'affaires au niveau EMEA qui est important, et vous vous rendez compte qu'il y a quand même un minimum de commerciaux. Il y a des gens qui sont dans les pays. Il y a des gens qui sont là, mais ils n'ont pas de site web, ils n'ont pas de marketing réellement. Et quelque part, ils se débrouillent tout seuls avec ce qu'ils ont, malheureusement. Vous êtes en mesure de leur dire, vous, peut-être que vous n'avez pas besoin de personnes à temps plein, mais peut-être qu'une journée par semaine. On va peut-être commencer par ça, ou peut-être deux jours par semaine. Je vais vous déléguer quelqu'un qui est senior, qui sait faire du marketing et qui va être capable de déjà démarrer la machine ou de mettre en place le minimum. Ça, ça peut être une option qui est viable par rapport à certaines sociétés. D'autres sociétés, vous avez déjà des gens en place. Et les gens en place, vous apercevez, moi, j'ai été confronté à ça, vous apercevez qu'ils ont des responsabilités, mais finalement, ils n'apportent pas de valeur ajoutée. Surtout, ils ne discutent pas avec le business. Donc, vous avez deux options. Soit vous essayez de les remotiver. Vous avez vu qu'ils étaient compétents de certaines choses, sauf si, bien entendu, ce sont des cons. Excusez-moi, mais c'est vrai que si, malheureusement, vous avez des gens qui sont très compétents, mais qui sont cons, vous allez voir qu'eux vous foutent le bordel. Donc, il faut peut-être mieux se séparer de quelqu'un de compétent et con que quelqu'un qui n'est pas compétent, mais par contre, qui a un très bon état d'esprit et que vous pouvez faire grandir au niveau formation. Ça, c'est mon avis. Après, finalement, dans ce type de société, vous vous rendez compte que vous avez des gens en place. Eh bien, re-restructurez d'une façon intelligente. Vous avez, au niveau marketing, souvent, il y a plusieurs choses. Moi, j'ai l'habitude de faire deux types de profils. Des gens qui travaillent dans les pays, qui sont en charge du marketing dans le pays et qui vont mettre en place une structure marketing. Et vous avez après des fonctions que vous pouvez centraliser, mais que vous ne pouvez pas encore descendre dans le pays parce que la structure n'est pas encore assez grande. Un exemple, chez VMware, on avait l'enterprise marketing. C'était du marketing spécialement pour les grands comptes, qu'on avait centralisés. Puis quand la région où le pays a grossi, au bout d'un moment, ils avaient besoin d'avoir une personne dédiée pour ça. Donc, ce que vous faites, c'est que souvent, vous mettez cette personne au niveau pan-EMEA, comme j'appelle, c'est-à-dire au niveau de la région au-dessus. Qui ne va pas spécialement être dédiée à un seul pays, mais qui va aider tous les pays sur un type de marketing bien précis. Et quand vous voyez que le besoin se fait sentir au niveau du pays, à ce moment-là, ça veut dire que la taille du pays est significative. Ça veut dire qu'ils ont plus de ressources, ils ont besoin de plus de personnes. Et là, quelque part, cette personne va redescendre au niveau d'un pays où vous allez recruter du monde qui va reporter à cette personne. C'est un peu, si vous voulez, à la carte. Ce qu'il faut bien voir, c'est que le marketing n'est jamais la première roue du carrosse, c'est toujours la dernière roue du carrosse. D'un autre côté, d'un point de vue business, si vous laissez faire les gens, si les gens se plaignent, par exemple, ils doivent faire eux-mêmes leur PowerPoint, ils n'ont pas vraiment de documents pour donner un discours fiable, derrière, ils doivent eux-mêmes faire leur mailing, ce genre de choses. Là, ça commence à être problématique, parce que là, vous pouvez mieux intervenir avec une agence qui va travailler qu'une journée ou deux jours par semaine plutôt que d'essayer d'attendre, au bout de deux ans, d'avoir quelqu'un à temps plein et que pendant deux ans, les gens n'ont rien, parce que ça va les démotiver et ils vont partir. Donc, c'est vrai que c'est en fonction de la taille de la société, et surtout faire un état des lieux de, où est-ce qu'on est d'un point de vue business ? Où est-ce qu'on en est dans l'évolution de la société ? Si la société est de plus en plus mature, on a besoin de marketing. Donc, là, c'est des hommes qu'il faut, des hommes ou des femmes. Excusez-moi de préciser, mais c'est vrai qu'il faut du people. Donc, pour ça, vous avez deux options. Encore une fois, vous attendez, vous n'attendez pas. Et moi, je recommande… Il vaut mieux avoir moins de budget marketing. Et dans ces cas-là, vous les avez parce que vous mettez un point de contact dans le pays, au niveau marketing, et les gens sont contents de voir quelqu'un, et ils se rendent compte qu'on investit. Donc, ça, ils sont très contents. Plutôt que d'attendre, de rien avoir et de leur dire, ne vous inquiétez pas, le prochain slot de disponible, c'est pour vous. Et il arrive dans un an et demi. Donc, c'est un peu, comment on peut dimensionner une équipe simplement au niveau marketing dans un pays ou dans une société. Toi, tu parlais de l'organisation marketing, en général… Oui, c'est ça. Moi, je parlerai pour les Marketings Ops. Une petite boîte, un Marketing Ops, ça fait toujours du sens. Après, c'est toujours comme tu dis... Je vais juste rajouter une chose. Je m'excuse de te couper, Béatrice. C'est vrai que si c'est vraiment purement Marketing Ops, c'est une des premières fonctions que je regarde si elle existe dans la société ou pas. Parce que, pourquoi ? Je vais vous donner un exemple très simple et gardez bien ça. On sait que le monde informatique a évolué, mais entre les années 2000 et les années 2010, on va dire que c'était l'avènement du Cloud, tout le monde était content. Et on a vu le Cloud commencer à fleurir. Entre 2010, 2020, on a vu que finalement, il y a pas mal de choses qui ont été dans le Cloud. Par exemple, tout ce qui est infrastructure, infrastructure as a service. Tout ce qui est solutions, c'est logiciel. Tout ce qui est SaaS. Et moi, je suis persuadé qu'entre 2020 et 2030, sur les dix années à venir, la prochaine évolution majeure, c'est de pousser la donnée dans le Cloud. En plus, avec les Internet of Things, les outils, les IOT, en plus avec la consistance de la société, la donnée devient au cœur de tout. Donc, c'est vrai qu'avoir un Marketing Ops pour le marketing, souvent, ce qui se passe, c'est comme, il n'existe pas dans la société quand vous le mettez en place, on veut vous le piquer. Parce qu'on se rend compte très vite que c'est vraiment des gens qui savent aussi qu'on est dans une interaction avec le CRM et tout. Et on confond Marketing Ops et Sales Ops. Et très vite, on veut vous les piquer. Mais moi, j'ai tendance à dire que si vraiment, on veut partir sur des bonnes bases, il faut avoir des bonnes données. Pour avoir de bonnes données, malheureusement, il faut avoir des gens qui s'y connaissent, des gens qui ne font que ça. Vous ne pouvez pas demander à vos équipes de le faire, parce que vos équipes, ils font tellement de choses qu'au bout d'un moment, ils vont dédier deux jours pour se remettre dans le bain et ils vont faire des fautes. Et quand vous montrez des données qui ne sont pas justes, ce qui se passe, c'est que la plupart du temps, on ne vous croit plus. C'est-à-dire, on pense que c'est du bullshit. Donc, à partir de là, vous êtes grillé. Donc, le plus simple, c'est de partir sur des bonnes bases, avoir une personne à temps plein. Et c'est vrai que le Marketing Ops, moi, je recommande toujours, si ça n'existe pas dans une société. Indépendamment de la taille, vous avez besoin d'avoir (de la donnée). Parce que si vous êtes dans un marché qui évolue, et on sait très bien que la donnée devient primordiale, vous avez besoin d'avoir quelqu'un qui sait la manipuler, qui sait vouloir remonter d'une façon efficace, avec les bons filtres et qui sait exactement où chercher la donnée, dans les outils qui existent dans la société. C'est vrai que le Marketing Ops, c'est une des fonctions, souvent, je la centralise quand même. Elle n'est pas au niveau des pays, elle est au niveau de la région, au niveau du monde. Ça dépend de la taille de la société. Mais ça, c'est une fonction qui, pour moi, est relativement indispensable. De toute façon, moi, je ne peux être que d'accord. Dans toutes les entreprises, petites ou moyennes, si c'est trop petit, à temps partiel. Mais quelqu'un qui va gérer les meilleures pratiques, qui va vous faire gagner du temps, qui va gérer le budget, qui va gérer l'outil, Marketing automation, le CRM, la relation avec les Sales. Donc, oui. Et puis, après, quand l'entreprise grossit… Aujourd'hui, c'est incontournable, une fonction de Marketing Ops dans les grosses boîtes. Ce qu'il faut bien comprendre, c'est que dans le monde dans lequel j'évolue, la donnée devient de plus en plus critique. C'est vrai qe si on ne sait pas la manipuler… C'est vrai qu'avant les années 2000, on n'avait pas besoin de Marketing Ops, honnêtement. Pourquoi ? Parce que le business allait super bien. Honnêtement, vous faisiez des activités de Marketing Ops, on vous regardait avec des yeux énormes, en vous disant, mais pourquoi j'ai besoin de ça, le téléphone, il ne fait que sonner, je n'ai pas besoin de toi. Donc, quelque part, tout ce qui était traiter la donnée, on s'en foutait parce que le chiffre d'affaires rentrait, on était super positif. Après, il y a eu la crise. Là, les crises sont arrivées, et plusieurs crises successives. Et là, on a commencé à se dire, ça serait quand même bien qu'on investisse au bon endroit. Comment faire ? Donc, à partir de là, on a commencé à se dire, bon, on a les tableaux Excel. C'était avant les années 2000. Puis après les années 2000, 2010, on va dire, on a commencé à voir des outils arriver, comme Tableau et d'autres. Et là, on s'est dit, bah là, ça commence à devenir très intéressant parce que plutôt que de montrer des fichiers Excel avec des données de tous les côtés, on ne sait pas ce qu'elles font, autant essayer de les visualiser. Et là, dans les années 2020, on se rend compte, il y a tellement d'outils qu'on est en train de revenir un peu dans quelque chose de très simple. C'est-à-dire, quel est l'outil indispensable, à la rigueur un seul, qui va nous donner une vue d'ensemble ? Elle n'est pas parfaite, mais au moins, elle va répondre à 80 % de nos besoins. Et c'est vrai qu'on est en train de revenir dans ce cadre-là. Et quand on revient dans ce cadre-là, le Marketing Ops est quelque part clé pour vous aider dans cette démarche. Je crois que le mot que tu as utilisé, Stéphane, c'est crédibilité. Parce que du coup, un Marketing Ops, ça va vous créer des référentiels. Ça va dire, c'est quoi un Lead ? Ça va dire, c'est quoi les taux de conversion ? Ça va créer des règles auxquelles tout le monde va pouvoir se référer, auxquelles il va bientôt, bien sûr, falloir adhérer. Mais du coup, tout le monde va parler le même langage. Ça crée une langue interne au marketing. Tout le monde va parler, va utiliser le même référentiel. On va pouvoir communiquer ce référentiel avec les Sales, notamment autour du Lead management, avec la finance, autour du budget. Donc, contrairement à ce qu'on peut imaginer, on imagine des gens qui sont hyper techniques. Les profils sont énormément en train de changer. C'est des gens qui doivent savoir communiquer avec toutes les parties de l'entreprise. Alors, après, si on est vraiment une grosse entreprise et qu'on embauche un data scientist, il fait partie de l'équipe Marketing Ops. Mais maintenant, si on parle des leaders de Marketing Ops ou des Marketing Ops d'une entreprise de taille plus petite ou moyenne, ce sont vraiment des gens qui doivent savoir communiquer, qui doivent avoir une culture générale, qui doivent avoir une base de connaissances marketing. Ce sont des gens qui doivent être curieux parce que le marketing, ça va tellement vite et ça va vraiment être une fonction qui crée du lien, qui permet l'alignement avec les autres fonctions de l'entreprise et, vraiment, de crédibiliser le marketing. Parce que ça professionnalise la fonction marketing à travers les meilleures pratiques, les données, les reportings, le pilotage de la performance, de l'efficience. Moi, ce que j'ai vu dans les différents projets que j'ai faits. Si je prends l'évolution d'une société qui passe d'une taille très petite à une taille plus conséquente, l'équipe Marketing Ops, elle commence généralement avec une personne qui a sur sa casquette de faire les campagnes marketing, le reporting, la gestion de la donnée, voire l'Inside Sales. C'est-à-dire, qualifier les leads qui arrivent pour savoir si c'est des vrais leads, avant de les envoyer aux commerciaux. Donc, vraiment, au départ, on est au four et au moulin. On fait vraiment tout parce que de toute façon, il n'y a pas le choix. C'est souvent comme ça, effectivement. Et c'est super intéressant parce qu'en fait, tu fais tout. C'est un peu ce que je fais pour Merlin/Leonard. Quand les premiers succès sont là et qu'on se dit tiens, ce serait bien qu'on complète un peu. Assez souvent, justement, je vois qu'on dédie une personne aux Inside Sales. C'est à l'interface entre le marketing et les ventes. Parce que quand les leads commencent à arriver en masse, à traiter les leads de manière systématique professionnelle, les contacter, on sait que ça prend du temps. Et si on veut bien le faire, à un moment donné, il faut avoir quelqu'un. Donc, on sort de l'équipe. On sort de cette personne la fonction qui est Inside Sales et on dédie quelqu'un aux Inside Sales. Et la personne qui était là s'occupe des campagnes, du reporting, de la data quality. Et puis, quand on grossit encore, généralement, ce qu'on voit, c'est qu'on va avoir quelqu'un dédié plutôt sur le reporting et la data. Donc, on va séparer, en tout cas, c'est ce que j'ai lu, la partie gestion des campagnes pures, création des campagnes et du contenu et les workflows, et faire les campagnes proprement dites, en suivant le plan. Et puis, il y a une personne qui va préparer tout le reporting et travailler sur la data quality. Et ensuite, ce que je vois. Alors ça, c'est souvent en fonction des personnalités. On peut avoir une séparation plutôt entre quelqu'un qui va être plutôt analytics, qui va faire les workflows, la data, et puis quelqu'un qui va plutôt être créatif, qui va s'occuper de la créa et des textes. Parce qu'on n'a pas tous les mêmes compétences. Moi, j'ai du mal pour faire la créa et à rédiger. Par contre, les workflows, j'aime bien ça. Donc, c'est plus pertinent d'avoir quelqu'un à côté de moi qui fait plutôt de la créa. Donc, est-ce que c'est des évolutions que vous avez vues dans, comment on fait grossir progressivement son équipe en fonction des besoins ? Moi, ce sont des évolutions que j'ai vues. Je commence, Béa. C'est des évolutions que j'ai vues, mais surtout, la problématique, c'est qu'il n'existe pas de fonction en soi de gens qui sont Marketing Ops. Marketing Ops, il n'y a pas d'école pour ça. C'est-à-dire, quelque part, c'est des gens qui ont une appétence déjà pour la donnée. C'est des gens qui sont pragmatiques. Et des gens qui aiment bien mettre les mains dans le cambouis. Et c'est vrai que ce que vous dites, c'est souvent, on le centralise. Centraliser surtout, on centralise de façon générale. C'est-à-dire qu'on va à l'essentiel. Souvent, c'est que moi, je n'ai pas encore rencontré des gens qui ont fait Marketing Ops, même tout seuls, et qui ont fait les ISR ou qui ont fait les business development (inaudible), c'est-à-dire qui qualifient les leads. Souvent, on se rend compte que d'un point de vue business, on a besoin de qualifier ce qu'on leur donne parce qu'au bout d'un moment ça gueule, parce que la qualité n'est pas là. Donc, vous pouvez toujours mettre en place tout ce qu'on appelle le ranking ou le scoring au niveau de votre site web, en fonction de ce qui arrive. Mais ça ne changera rien. Ça ne changera jamais le fait que quand vous avez un appel, un coup de fil, on qualifie le lead. Est-ce que c'est un étudiant ? Est-ce que c'est un compétiteur ? Est-ce que c'est un consultant ? Ou est-ce que c'est vraiment quelque chose de viable ? Ça, j'ai toujours vu cette entité, grossir indépendamment du Marketing Ops. Mais ensuite, les Marketings Ops, c'est vrai que des tableaux de bord, être capable de mettre en place une campagne. C'est-à-dire que, quand on veut commencer à exécuter une campagne, c'est vrai que le fait que ça soit centralisé, que ça aille à la bonne personne, qu'on soit capable d'aller taper dans la base de données, qu'on soit capable d'interagir et de dire aux commerciaux, bah voilà, si vous voulez la réutiliser, vous voulez mettre vos contacts dedans, n'hésitez pas à faire si, n'hésitez pas à faire ça. Tout ça, c'est vrai qu'il faut une personne qui soit quand même relativement opérationnelle. Après, derrière, on force la personne à être de plus en plus stratégique parce qu'on a besoin d'avoir des données, on a besoin d'avoir de l'information. Et quand la société grandit, souvent, ce qu'on se rend compte, c'est que la partie opérationnelle s'en va à d'autres personnes. Donc, on recrute, comme vous l'avez dit, c'est-à-dire qu'on se rend compte qu'il y a des gens qui sont là, qui ont été embauchés pour, spécialement, tenir compte uniquement, par exemple, de l'exécution des campagnes par rapport à ces outils. Et le patron, souvent, a pour responsabilité de s'assurer qu'il est capable de donner une visibilité au marketing sur là où on en est. Donc, c'est vrai que c'est l'évolution naturelle. Mais le Marketing Ops, j'ai toujours vu le Marketing Ops vraiment au niveau de la région. Quand on a une société, qu'on veut être mondial, si on est purement en France, on aura du Marketing Ops en France. Mais le problème, c'est que souvent, il n'y a pas beaucoup de personnes qui arrivent avec la casquette Marketing Ops. Il faut surtout deviner que cette personne va exceller dans ce type de job. Et c'est vrai qu'il faut former les personnes nous-mêmes. Il faut essayer, il faut leur montrer que la simplicité, c'est ce qu'il y a de mieux. Il faut être super pragmatique et surtout ne jamais partager une donnée si on n'est pas sûr de la donnée. Parce qu'on perd toute crédibilité. Ça, c'est un peu les bases du Marketing Ops. Moi, c'est mon aperçu. C'est-à-dire que c'est comme ça que ça évolue naturellement. Ça commence petit, c'est vrai, mais l'ISR et tout ce qui est qualification de leads, je n'ai jamais vu ça dans le Marketing Ops. C'était toujours… On a besoin de les gérer, mais j'ai toujours vu ça à côté, parce que le business va beaucoup plus vite, beaucoup plus fort. Oui. En fait, moi, ce que j'ai vu, c'est plutôt qu'il n'y en a pas au début. C'est-à-dire que le marketing fait les campagnes, gère des leads, il y a le scoring, on essaie de faire des choses automatisées, puis on passe directement aux Sales. Effectivement, comme tu dis, Stéphane, généralement, au bout d'un moment, les Sales disent, non, mais bon, OK, ils sont scorés, tes trucs, mais il y a 50 %, c'est du déchet. Donc, soit tu les appelles avant, soit tu ne les envoies pas parce qu'on ne pourra pas continuer comme ça. Exactement. Donc, de facto, le marketing se retrouve à devoir qualifier ces leads et, en fait, se retrouve à avoir une fonction d'inside sales, d'ISR, qu'elles ne souhaitent pas forcément faire. Et c'est pour ça qu'assez vite, on recrute quelqu'un de dédié. J'étais confronté à ça chez Easyvvsta, chez Appian et chez VMware, où on avait besoin d'avoir une équipe qui qualifiait les leads, sauf que très vite, les commerciaux, eux, comme ils sont pris à la gorge, ils veulent utiliser cette équipe pour leur prendre des rendez-vous. Donc, leur prendre des rendez-vous, c'est des Inside sales. Donc, quelque part, ils commencent à leur donner responsabilité. Tu vas aller dans tel compte et tu vas essayer de me trouver tel et tel contact. Et ça change de ce qu'ils ont à faire normalement, pour quoi ils ont été embauchés, avec un nombre de leads qui arrivent où il faut les qualifier. Et c'est vrai que si on n'est pas capable de structurer l'équipe d'une façon équitable, avec d'un côté les ISR et de l'autre côté des gens qui qualifient, très vite, on est confronté au fait que des gens qui sont payés… Parce qu'au bout d'un moment, c'est un plan de commission, qui sont payés au fixe et qui ont un target au nombre de leads. Souvent, c'est comme ça qu'on paye cette équipe. Eh bien, on leur demande un job de commercial où les commerciaux, ils ont quand même un plan de commission. Ils ont quand même des choses. Et on se rend compte que de plus en plus, on va dans ce cadre-là, mais que ce n'est pas fait pour ça. Donc, c'est vrai qu'on a aussi cette problématique à gérer. Ce que je dirais, c'est qu'effectivement, souvent, le premier Marketing Ops de l'entreprise, c'est quelqu'un qui touche-à-tout, qui fait à la fois du marketing vraiment opérationnel, qui fait des campagnes, etc. Puis qui fait aussi des Marketings Ops, qui fait du Reporting, qui regarde les flux, les workflows, etc. Puis, à un moment, ça a ses limites, parce qu'effectivement, moi, j'ai souvent entendu dire des marketeurs opérationnels : "Attends, mais moi, je fais du marketing. Je n'ai pas signé, je n'ai pas fait des études pour faire du processus, pour faire de l'Excel. Non, mais moi, ce n'est pas ça, ma vie, le Reporting, mais tu me saoules." Donc, il y a un moment où on se sépare. On choisit un peu sa voie. On est plutôt processus, plutôt données, plutôt analyse. Et puis sinon, on est plutôt face à face. En ce moment, c'est compliqué, mais tu vois, on est plutôt dans la réflexion. Et donc, quand ça se sépare et plus tard, quand ça devient vraiment une grosse boîte, moi, j'ai toujours pour habitude de dire, nous, les Marketings Ops, on doit être au service du marketeur. Je veux dire, on n'est pas là pour l'enquiquiner. On n'est pas là, pour lui demander du Reporting. On est là pour lui donner de l'information. On n'est pas là pour lui dire, envoie-moi ton fichier Excel, fais ceci, fais cela. Et c'est souvent la trappe dans laquelle on tombe, de dire, ben voilà, je mets tout en place, j'ai un joli fichier Excel, boum, je te l'envoie, et tous les lundis à neuf heures, tu me le remplis pour que je puisse faire mes analyses. Non, on doit réfléchir complètement différemment. On doit dire, qu'est-ce que je peux apporter au marketeur ? OK, je vais lui demander un peu de boulot, parce que je n'ai pas toujours un Marketing automation dans lequel je vais puiser l'info. Je vais devoir mettre en place des processus, etc. Mais la contrepartie, c'est que je dois lui offrir quelque chose. Je dois simplifier sa vie. Je dois lui apporter une plus-value. Je dois lui apporter des templates. Je dois lui apporter une meilleure façon de travailler. Je dois lui faire gagner en efficience. Je veux que quand il voit mon numéro de téléphone s'afficher, il ne fasse pas "pfff". Mais là, malheureusement, Béatrice, tu parles dans ce que tu es confrontée tous les jours. C'est-à-dire, c'est souvent la mode. Souvent les gens dans les pays, quand le Marketing Ops arrive, on voit ça comme une personne qui va les fliquer. C'est en train de changer, donc, c'est pour ça que moi, j'aime mon métier, parce qu'on n'est plus là pour les fliquer. Effectivement. Non, mais ça, je pense que c'est l'ancienne mode. Quand il y a des gens qui ont toujours fait du marketing et qui ont organisé des événements, qu'on dit, c'est un super événement parce qu'il y avait 500 personnes, mais que d'un autre côté, on n'est pas tourné vers le business. Et si ça se trouve, ces 500 personnes vont rapporter que dalle d'un point de vue business, bon, là, on commence à se dire, voilà les informations que tu peux avoir. Mais quand cette personne est naturellement… voit le Marketing Ops comme une personne qui va envoyer des tableaux avec des données et les données, de toute manière, elles vont commencer à contredire un peu ce que disent les gens. Les fliqués, ils n'aiment pas. Donc, c'est vrai que ce n'est pas un job facile. C'est pour ça que le management doit être derrière le Marketing Ops et doit expliquer l'intérêt. Et quand on voit l'intérêt, tout de suite, on switch et on est capable de dire, bon, c'est vrai que c'est bien d'avoir des bonnes bases et des bonnes données. Mais tu es souvent confrontée à ça. Ça ne m'étonne pas parce que tu as le rôle de flic, malheureusement. Mais de moins en moins, parce que si on peut citer un exemple, un cas pratique qu'on a mis en place ensemble chez VMware. On avait une grosse équipe de Marketing Ops. Moi, je gérais, comme je disais tout à l'heure, le plan, le budget… Et il y a un moment, les équipes, il y avait trop de Reporting dans tous les sens. Il y avait trop de choses. Il y avait moi, mais il y avait aussi toutes les autres équipes Marketing Ops qui les sollicitaient. Donc, un jour, on a fait ce que je préconisais tout à l'heure. On s'est assis avec le marketeur. On leur a dit, bon, de quoi vous avez besoin ? Dites-nous, parce que vraiment, je comprends. Peut-être qu'on met en place une machine de guerre un peu trop importante. De quoi vous avez besoin ? Et ils nous ont dit, on a besoin de petites mains dans les pays qui nous aident. Alors, petites mains, ce n'est pas un bon terme parce que c'est hyper-expérimenté. Parce que nous, on est des marketeurs, et remplir vos dossiers, remplir vos trucs, on est trop dans la paperasse, aujourd'hui. Donc, moi, j'ai demandé à Stéphane, qui était directeur de l'Europe du Sud, est-ce que tu veux bien me servir de pilote ? On va embaucher quelqu'un. C'était Chiba. On va embaucher quelqu'un. On va la former à votre façon de travailler, à vous, la région du sud. Elle va être dans mon équipe. Mais ce n'est pas grave, elle va travailler avec vous et vous allez lui demander ce dont vous avez besoin. Tout ce qui est sur le budget, sur d'autres sujets. De quoi vous avez besoin et comment elle peut vous aider ? Donc, on a commencé tout petit et donc, en fait, les marketeurs envoyaient tout leur bon de commande. On les déchargeait de toute la partie administrative du budget. Donc, ils avaient une contrainte, c'était de remplir un template, le nom du fournisseur. Ils envoyaient le besoin, ils envoyaient le devis. Et ensuite, il y avait quelqu'un derrière qui gérait tout, qui rentrait, qui prenait la relation avec le fournisseur, qui envoyait le bon de commande. La relation, elle avait déjà été créée avant parce que le marketeur avait travaillé sur le devis. Mais une fois que le devis était accepté, on passait la main à quelqu'un d'autre. Ce quelqu'un d'autre était à la disposition de la région. Donc, elle travaillait pour tout le monde. Elle travaillait pour le Portugal, elle travaillait pour la France, elle travaillait pour l'Italie. Mais du coup, c'était plus quelqu'un de vu comme quelqu'un qui est centralisé, qui nous demande tout le temps des choses, etc. C'était complètement l'inverse. C'était quelqu'un à qui on va demander de l'aide. Est-ce que tu peux m'aider pour ça ? Est-ce que tu peux me faire ça ? Et ensuite, petit à petit, ses missions ont évolué. Mais l'intérêt d'avoir cette fonction pilote, qui était la région sud de Stéphane, c'est qu'on n'est pas venu en disant boum, voilà, on a trouvé la solution, on vous fait ça. On a regardé si ça allait marcher. Et au bout d'un trimestre, on a regardé ce qui n'avait pas marché. Qu'est-ce qui n'avait pas marché ? À vrai dire, il n'y avait pas grand-chose. Tout le monde était content. Mais ce qui n'avait pas marché, on l'a quand même fine-tuné. On est reparti pour trois mois. Et au bout de six mois, Stéphane et son équipe, tous les gens qui utilisaient cette fonction centralisée pour eux, sont venus témoigner. En disant, franchement, ça nous sauve la vie. On a gagné plein de temps. Maintenant, on peut lui demander de faire ci, on peut lui demander de faire ça. Elle est montée en compétences. Au début, elle ne connaissait rien au B2B. Elle faisait juste des devis. Maintenant, elle a appris, elle communique, elle nous aide pour faire des templates, elle nous aide pour faire ci. Et on a appelé ça le Marketing Service Bureau et on l'a reproduit pour toutes les régions. Donc, vraiment, moi, c'est mon fer de lancer. On est au service des marketeurs. On est là pour leur offrir un service d'excellence, pour les aider, pour les guider quand même, pour proposer des règles, des processus. Mais on est quand même là pour accompagner le marketeur opérationnel. Oui, moi, j'aurais une question. Je me présente. Pamela, directrice marketing dans une société qui fait du logiciel, des outils pour développer du logiciel critique. En charge de toute l'équipe niveau monde. Je me reconnais vachement sur ce que vous avez dit, la façon de procéder pour le plan marketing. Là, maintenant, on commence vraiment à s'orienter vers la valeur de la data et comment elle va nous aider à générer du business. Et justement, à passer du département qui fait de belles choses à vraiment le département qui aide à générer de l'argent et du business et à grandir. Et en fait, du coup, on commence à se demander comment le Marketing automation pourrait nous aider. Alors, il y a beaucoup de choses qui ne sont vraiment pas encore en place. Donc, est-ce que vous auriez peut-être une liste de critères concrets, une sorte de check-list ? À se dire, bah, voilà, avant le Marketing automation, il faudrait qu'il y ait ça en place pour m'aider un petit peu. Parce que c'est vrai qu'il y a beaucoup de choses qui sont dans le flou et j'ai peur de me lancer sans qu'il n'y ait des bases très solides, très concrètes. Parce que sinon, c'est un gros investissement et on peut un petit peu se casser la figure. Je sais, Béa, tu as des infos, mais moi, j'ai réussi à embaucher des gens au niveau Marketing Ops, à chaque fois à partir du plan marketing souvent. Parce que souvent, Béatrice le dit, en fonction de la taille. Pour moi, il y a trois étapes. La première étape, c'est apprendre du passé, c'est-à-dire qu'est-ce qui a bien marché ? Ensuite, c'est écouter, d'un point de vue business, où est-ce qu'on veut aller ? Et ensuite, on suit son plan marketing. Et souvent, quand on conçoit un plan marketing stratégique et qu'on est capable de montrer qu'on veut aller à ce niveau-là, il y a des étapes à suivre. Et l'une des étapes qu'on est capable de mettre, par exemple, c'est de structurer d'une façon efficace. Une façon efficace, c'est la façon dont on va cibler les gens. On va leur envoyer des informations. On va rendre la data intelligente. Et pour ça, souvent, derrière, c'est le Marketing Ops. On n'a peut-être pas besoin de le mettre automatiquement dans le plan de son Marketing Ops. Mais à partir du moment où le plan est validé et les gens ont bien compris là où vous voulez aller, la plupart du temps, j'ai vu que j'avais l'accord pour aller de l'avant. Est-ce que c'est une personne à temps plein ? Est-ce que c'est une personne comme Béatrice qui va vous aider ? Ce n'est pas le même type de budget parce que c'est une agence. Donc, c'est vrai qu'à partir du moment où le plan est validé, je n'ai jamais eu de problèmes pour avancer et avoir du Marketing Ops. Mais il faut être clair dans, où est-ce qu'on veut aller, qu'est-ce qu'on veut faire. Et surtout, après, on va détailler la valeur ajoutée de ce type de service. Mais ça, c'est la deuxième étape. La première étape, c'est, est-ce qu'on est capable de bien comprendre que le marketing peut avoir un impact sur le business ? Et que pour ça, on veut structurer parce que la croissance va vite. Et comme la croissance va vite, on veut commencer à avoir des gens qui vont regarder la donnée d'une façon différente des autres. C'est un peu ma façon de faire au début. Moi, je me rends compte de, ça marche très bien, mais le plan est indispensable pour ça, pour avoir l'accord du management. Moi, avant de me lancer vraiment dans un projet de Marketing automation, je vous recommande d'avoir un plan. Un plan au trimestre, avec tous les assets, tout votre contenu. Est-ce que vous avez du contenu ? Si vous n'en avez pas, est-ce que vous avez des ressources pour mettre en place ce plan ? Parce que si vous avez un plan un peu ambitieux, que ce soit en digital. Pour l'instant, on va rester en digital. Si vous avez un plan un peu ambitieux, il vous faut des ressources. Il vous faut à la fois des ressources, c'est-à-dire des gens qui vont savoir utiliser le Marketing automation, et pas uniquement des gens qui savent faire des templates, et pas uniquement des gens qui savent écrire des emails. Donc, il vous faut, à la fois, être sûr d'avoir un plan qui est hyper structuré et qui va dire, je vais avoir sur tel sujet telles activités. Donc, plusieurs sujets, plusieurs activités et être capable de cibler. Mais bon, j'imagine que d'après votre présentation, il n'y a pas de souci de ce côté-là. Mais déjà, avoir un plan très clair avec des ownerships très clair aussi, qui fait quoi. Est-ce que vous avez des ressources pour gérer le Marketing automation ? Je parle des ressources de marketing opérationnel. Est-ce que vous êtes des gens qui vont vraiment s'en servir ? Et sinon, est-ce que vous avez un Marketing Ops qui sera dédié, qui a une appétence pour gérer l'outil, parce qu'il va falloir gérer les droits d'administration. Peut-être proposer carrément les templates, gérer l'envoi des différentes campagnes pour pas que ça se court-circuite. Et du coup, tout ça, c'est complètement attaché au plan. Parce que sinon, ce qui se passe, c'est que tout le monde se sert du Marketing automation comme une boîte à email. Ce qui n'est pas du tout le but. Et du coup, ça se court-circuite et les clients sont hyper mécontents. Donc, voilà. Un plan, des ressources et peut-être une ressource dédiée pour orchestrer toutes les campagnes dans l'outil, et puis des assets. Est-ce que vous allez être en mesure de créer le contenu nécessaire, les rendez-vous nécessaires, les webinars, les white papers, de créer tout le parcours client nécessaire ? Parce qu'encore une fois, le Marketing automation, ce n'est pas des emails, c'est vraiment créer un parcours client, c'est vraiment engager une conversation avec un client. Donc, il faut être sûr qu'on a les bonnes ressources pour tout ça. Parfait. Merci beaucoup. Merci, Béatrice, merci, Stéphane. Je vous ai mis les liens LinkedIn de Béatrice et Stéphane. N'hésitez pas à les contacter directement. La session est enregistrée. Je vais la monter ce week-end et, comme d'habitude, je la mettrai à disposition sur le blog et je vous enverrai le lien pour ceux qui souhaitent revoir la session. Et puis, il est 11 h 06, on va se quitter. On a tous des obligations. Merci à tous d'avoir assisté et merci à Stéphane encore et à Béatrice pour leur retour d'expérience. C'était un plaisir. Merci à toi, merci à tous. Bonne journée !